tel. (41) 230 71 87  |  fax. (41) 230 71 88  |  e-mail. kontakt@wechsler.pl



Jak efektywnie rozmawiać z pracownikiem?

Rozmowy indywidualne

To spotkanie w cztery oczy z pracownikiem. To najlepsza metoda, aby poinformować o indywidualnych efektach i wynikach. Podczas rozmowy indywidualnej możesz bardziej skoncentrować się na motywach działania swojego pracownika. Rozmowa w cztery oczy to jedyny sposób przekazywania negatywnych informacji (nigdy w obecności osób trzecich).

 

Informacje zwrotne można podzielić na dwa rodzaje. Pierwszy to informacja pozytywna, czyli taka informacja, która wiąże się z docenieniem i zwróceniem uwagi na mocne strony pracownika. Często odbierana jest jako pochwała. Drugi rodzaj informacji to informacja negatywna, czyli taka kiedy to kierownik, musi powiedzieć swojemu pracownikowi co źle zrobił po to, aby pracownik następnym razem nie popełniał takiego samego błędu. Informacja ta często wiąże się z dużymi emocjami, z którymi nie każdy menadżer potrafi sobie poradzić. Znam menadżerów, którzy jeżeli muszą powiedzieć informacje negatywna danej osobie na temat jej pracy nie śpią całą noc ponieważ tak bardzo przezywają to, że muszą powiedzieć, ich zdaniem, komuś coś nie miłego. Są też tacy menadżerowie, którzy tylko mówią negatywna informacje zwrotną bojąc się, że jeżeli powiedzą coś pozytywnego pracownikowi to ten wejdzie im „na głowę”, stracą szacunek czy coś tam jeszcze sobie wymyślają.

 

Niestety z doświadczenia jednak wiem, że informacja negatywna jest jedynym rodzajem informacji przekazywanej pracownikom . Warto się zastanowić dlaczego? Polscy menadżerowie unikają przekazywania informacji pozytywnej, a całą uwagę poświęcają negatywnej informacji. Może mają dobre intencje, ale jeżeli ktoś tylko mówi komuś o tym co źle zrobił prędzej czy później motywacja informowanej osoby będzie maleć. Po za tym jak się czuje ktoś, kto ciągle otrzymuje tylko negatywna informacje zwrotną?

 

Dlatego ważne jest, aby używać zarówno informacji pozytywnej jak i negatywnej czyli korygującej. Niepoprawnie skonstruowana informacja zwrotna zamiast pomagać może doprowadzić do nieporozumień, spadku motywacji pracownika, zaniku inicjatywy a czasami nawet do konfliktu pomiędzy pracownikiem a przełożonym. Dlatego bardzo ważne jest wiedzieć w jaki sposób powiedzieć pracownikowi, że coś źle zrobił, nie robiąc przy tym szkód relacyjnych.

W dalszej części przedstawię metodę na efektywną korygującą informacje zwrotną. Piszę korygującą, ponieważ mam wrażenie, że sam wyraz negatywna ma zabarwienie niewłaściwe i kojarzy się bardziej z karą niż nauką. Korygująca informacja zwrotna doskonale sprawdza się w pracy i przynosi wiele korzyści zarówno osobie, która daje taka informacje jak i osobie informowanej.

 

Kilka lat temu menadżerów uczono, że jeżeli chcą powiedzieć coś „negatywnego” komuś o jego pracy, to warto zacząć od pozytów. np. Doceniam wysiłek, który włożyłeś we wczorajsze zadanie i wiem, że jesteś dobrym pracownikiem, ale … i tutaj pojawiało się informacja negatywna, np. nie dopilnowałeś terminu, albo nie zrobiłeś tego dokładnie itd. Na koniec, żeby załagodzić komunikat negatywny menadżer miał zakończyć informacją pozytywna np. wiem, że starasz się i w przyszłości się to nie powtórzy (pobożne życzenie menadżera). Taki model informacji zwrotnej przez wiele lat dominował w biznesie. Niestety pracownicy zamiast zmieniać swoje zachowanie wychodzili zdemotywowani i mieli poczucie, że są do niczego. Poza tym jeśli szef zaczynała od pozytywu to od razu w pracowniku budziła się myśl, że chyba coś przeskrobałem skoro tak zaczyna. Stosując ten model pracownik wprawdzie otrzymywał informacje co się „złego” stało, natomiast nie wiedział, co z tym zrobić dalej.

 

Obecnie coraz częściej odchodzi się od takiego sposobu dawania informacji zwrotnej. Informacja zwrotna jest wspaniałym narzędziem menadżerskim, które w dużej mierze wpływa na to, jak nasi ludzie będą wykonywać swoje obowiązki. Dlatego biorąc pod uwagę wszystkie czynniki, które wpływają na sposób wykonywania pracy proponuję następujący model informacji zwrotnej, który wpływa na to, że pracownik: po pierwsze - jest samodzielny, po drugie - wie dlaczego dostał taka informacja, po trzecie - szuka sam rozwiązania i po czwarte - ma świadomość co zrobić następnym razem , aby ta sytuacja się nie powtórzyła , a jeżeli się powtórzy, to w jaki sposób działać. Model ten nazwałem modelem K.A.R.P od pierwszych liter poszczególnych zagadnień. Zanim szczegółowo go opisze chciałbym przedstawić krótką scenkę.

 

Gdzieś w firmie:


- Panie Tomaszu
- Tak, panie dyrektorze?
- Proszę przyjść do mojego gabinetu..
- Już idę
- Panie Tomaszu miał pan wczoraj wykonać telefon do naszego kluczowego klienta.
- No taaaak... Ale szef wie, że to tak trudno czasem. Zapomniałem, ponieważ miałem wczoraj masę zajęć.
- Rozumiem. Ale czy to był wczoraj Pana obowiązek?
- No... tak.
- Czy zadzwonił Pan...
- Nie – odpowiedział Tomasz
- Jaka była tego przyczyna?
- Zapomniałam, przyznam się. Ale czy coś się stało? Zadzwonię tam natychmiast.
- Na szczęście nic, ponieważ Pan Andrzej wczoraj zadzwonił tam za pana.
- Uff... To szef mnie tu straszy...
- Zapomniał Pan jednak wykonać ważny telefon.
- No, zapomniałem, ale nic się nie stało, prawda?
- Owszem. Ale rozmowa dotyczy tego, czy dopełnił pan obowiązku.
- Nie dopełniłem.
- Właśnie. W takim razie, co może pan zrobić z tym, co się już stało.
- No nic. Przecież nic się nie stało.
- Dlaczego?
- Bo Pan Andrzej... Hmmm... Mogę podziękować Andrzejowi. Faktycznie.
- Świetny pomysł. Andrzej na pewno się ucieszy. A co zrobi Pan, żeby następnym razem sytuacja się nie powtórzyła?
- Hmmm... Obiecuję wpisać sobie przypomnienie w telefonie i outlooku. Szef wie, że to mi zawsze pomaga.
- Zgoda. Uznajemy, że wpisanie przypomnienia sprawi, że nie zapomni Pan o ważnym telefonie następnym razem.
- Tak.
- Dziękuję.

Scenka ta w prosty sposób pokazuje działanie modelu K.A.R.P.

 

Od czego zacząć?

Po pierwsze: w dawaniu korygującej informacji zwrotnej ważne jest to, zawsze powtarzam, zawsze dawać informacje korygującą na osobności, a nie na forum. Żelazna zasada - chwalimy na forum korygujemy w cztery oczy. Po co? Po to, aby osoba, która otrzymuje taką informację mogła wyjść z twarzą. Nikt nie lubi kiedy ktoś „gani –poucza” kogoś przy kimś . Wpływa to demotywująca i obniża poczucie wartości pracownika i zmienia spostrzeganie pracownika przez innych. Dlatego ważne jest, aby przygotować miejsce i czas na taką informację.
Jeżeli mamy pracownika w swoim gabinecie, to ważne jest, aby pokazać mu po co go wezwaliśmy.

 

Czyli - K – koncentracja na obszarze rozmowy.


Warto jest rozpocząć rozmowę od tego, że wezwaliśmy tu naszego pracownika, ponieważ chcemy porozmawiać o np. jak w scence o niewykonanym telefonie do klienta. Informacja ta jest bardzo ważna ponieważ to pracownik wie, na czym ma się koncentrować podczas rozmow,y a menadżer nie będzie poruszał pobocznych wątków, tylko koncentrował się na temacie. Ważne jest również, aby nie rozmawiać na raz na kilka tematów, tylko na ten, na który został zaproszony pracownik. Jeżeli mamy klika tematów to każda rozmowa powinna być oddzielnie przeprowadzona. Zdaje sobie sprawę, że może to zabrać wiele czasu, ale w myśl zasady - co nagle to po diable warto zainwestować więcej czasu i otrzymać lepszy efekt niż mniej czasu i nie otrzymać marny efekt. Sprawa jest prosta jeżeli pracownikowi korygujemy kilka zachowań na raz to jest duże prawdopodobieństwo, że żadnego nie zmienimy. Jasny komunikat po co chcemy rozmawiać z pracownikiem powoduje lepszą komunikację.
Jeżeli już wiemy, o czym chcemy rozmawiać z pracownikiem warto zapytać go

 

A – co się stało – czyli jak był a przyczyna takiego zachowania.


Tutaj dajemy przestrzeń pracownikowi na wytłumaczenie się. Czasami jest tak, że pracownicy nie wykonują danego zadania ponieważ wpłynęły na to inne czynniki. Pozwolenie powiedzenia dlaczego tak się stało wpływa na to, że pracownik dostaje przestrzeń na powiedzenia czegoś od siebie. Daje też lepszy ogląd sytuacji. Często jest tak, że menadżer doskonale wie dlaczego pracownik tego nie zrobił i buduje sobie nierealistyczny obraz pracownika. W tym kroku można unikną tego błędu. Po wysłuchaniu wytłumaczenia szukamy rozwiązania tylko z tą różnicą, że nie menadżer szuka rozwiązania tej sytuacji tylko pracownik. Na tym etapie oddajemy odpowiedzialność pracownikowi który sam ma rozwiązać problem.

 

R – rozwiąż problem


W tym celu możemy zapytać pracownika, jak teraz zamierza rozwiązać tę sytuację, że ktoś za niego zadzwonił. Tutaj czekamy na inicjatywę pracownika. Oczywiście w scence sytuacja się rozwiązała, ale czasami bywa tak, że nie ma Andrzejów którzy wykonają jakąś pracę i trzeba to naprawić. Jeżeli Tomasz nie wykonał telefonu i nikt za niego tego nie zrobił, to on musi się zastanowić, co teraz zrobi. Często jest tak, że na tym poziomie to menadżerowie dyktują rozwiązania. np. zadzwoń natychmiast do klienta i go przeproś, albo pojedz do niego itd. może rozwiązania są dobre, ale nie wychodzą od pracownika, w wyniku czego odbiera się odpowiedzialność pracownikowi i zabije jego inicjatywę. W tym kroku ważne jest żeby to pracownik wymyślił rozwiązania ponieważ jeżeli to on zrobi to będzie bardziej przekonany do jego realizacji niż jeżeli otrzyma gotowe rozwiązanie od menadżera. Spróbujcie naprawdę warto.
Jeżeli pracownik wygeneruje rozwiązanie to przystępujemy do kroku czwartego a mianowicie.


P – przyszłość – Co zrobić, aby więcej nie pojawiła się taka sytuacja.


Tutaj zostawiamy pole do popisu pracownikowi to on sam ma wymyślić rozwiązania, które pomogą mu więcej nie popełniać takiego błędu. Ważne jest to, aby te rozwiązania były akceptowane zarówno przez pracownika jak i menadżera. Zostawienie pomostu w przyszłość pozwala na unikanie podobnych sytuacji w przyszłości pracownikowi i daje poczucie odpowiedzialności za swoje decyzje.

 

Podsumowując:


K – koncentracja na problemie – czyli o czym chcesz rozmawiać z pracownikiem
A - a co się stało – czyli znajdź przyczynę
R - rozwiąż problem – czyli daj rozwiązać problem pracownikowi
P – pomost w przyszłość – daj znaleźć pracownikowi rozwiązanie, które pozwoli unikać takich sytuacji.

 

Model ten w pełni usamodzielnia pracownika i odciąża menadżera. Dobry menadżer uczy samodzielności swoich pracowników, a model doskonale może w tym pomóc. Nie krytykuj tylko usamodzielniaj i dawaj odpowiedzialność swoim ludziom a nagroda przyjdzie w najmniej oczekiwanym momencie.